Seja em escritórios de advocacia ou departamentos jurídicos, advogados precisam cumprir uma série de regras e procedimentos para executar suas tarefas.
Existem dois grandes monstros que dormem embaixo da cama dos comerciantes de produtos e os assustam durante a noite, o primeiro chama-se controle de estoque e o segundo desequilíbrio na linha de produção.
Esses dois camaradas estavam tirando o sono do engenheiro da Toyota, o japonês Taiichi Ōno, na década de 50. Afinal, cidadão de um país que acabara de perder uma guerra devastadora e ser alvo de duas bombas atômicas, o que ele não tinha eram mordomias sobrando. Seu estoque estava escasso, sua linha de produção instável e a pressão para continuar as vendas estava no auge.
Foi então que, em uma viagem para os Estados Unidos, Ōno teve um insight quando foi ao supermercado. Ele percebeu que conforme as mercadorias das prateleiras iam sendo compradas, os funcionários do estabelecimento as repunham em tempo real, de acordo com a demanda. Sendo assim, estimulado a trabalhar apenas com o necessário no momento presente e nas quantidades realmente fundamentais para o projeto em andamento, ele decidiu reproduzir isso na Toyota. Fazendo as adaptações necessárias à sua realidade e criando um mecanismo de registro e acompanhamento desse sistema de controle de estoque, Ōno desenvolveu uma baita ferramenta visual.
Ele criou um grande painel na fábrica e o dividiu em três cores: verde, amarelo e vermelho. Cada cor correspondia ao nível de atenção que os funcionários deveriam ter com determinada peça dentro do estoque. Então funcionava da seguinte maneira, cada peça era representada por vários cartões no painel, conforme elas iam sendo usadas para a montagem dos carros (e, consequentemente, saindo do estoque) os cartões eram retirados do painel na mesma proporção.
Por exemplo, foram usadas 3 peças X, logo, 3 cartões que se referiam a essa peça eram retirados do painel. Conforme esse sistema ia acontecendo, atrás dos cartões tinham as cores anteriormente mencionadas, então, quando um cartão era retirado e se via a cor verde atrás significava que ainda não era necessário que se repusesse o estoque daquela peça. E assim seguia, quando os cartões retirados começavam a ter a cor amarela atrás significava que deveriam dar mais atenção às questões de reposição de estoque, os itens estavam baixando. Por fim, quando os cartões retirados tinham atrás a cor vermelha, era sinal de que o estoque estava baixíssimo e deveria ser renovado.
Ao renovar os estoques, os cartões eram recolocados e assim seguia o mecanismo, peça por peça e cartão por cartão. Além disso, haviam cartões que eram anexados aos produtos acabados, estes só voltavam para a linha de produção quando tais produtos houvessem sido vendidos. Isso fazia com que os colaboradores trabalhassem apenas quando o cartão sinalizado com uma demanda voltasse para eles.
Dessa forma, Ōno conseguiu criar uma produção harmônica, ritmada e rentável. A qual evitava o desperdício, pois só produzia o que era necessário e quando o fosse, reduzia os estoques, melhorava o rendimento e trazia transparência e visibilidade ao processo.
“Produzir apenas o que é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária”.
– Taiichi Ōno
Esse sistema criado com base em restrições ficou rapidamente famoso no mundo todo. Com o tempo, a ferramenta passou a ser aprimorada e associada a diferentes metodologias de produção, pois estava sendo aplicada em outros ramos, como o de programação de softwares.
Sendo assim, foram adicionadas ao uso dessa estrutura criada pelo Ōno outras linhas de raciocínios, como a desenvolvida por James Wormack, conhecida como Lean Manufacturing, e o framework do Scrum.
Essas mudanças trouxeram uma nova ordem para os quadros Kanban, onde o painel passou a ser organizado em colunas e os cartões alocados dentro de cada uma dessas colunas, a depender de seu andamento no projeto.
Então, basicamente, o que começou a ser feito foi dividir o painel em colunas nomeadas como “a fazer”, “fazendo”, “validação” e “finalizado”, e os cartões, preenchidos com as devidas tarefas a serem executadas, seriam todos postos na coluna “a fazer”. Conforme o projeto fosse se desenvolvendo, e as tarefas feitas, os cartões seriam movimentados pelos colaboradores de coluna em coluna.
Suponhamos que um colaborador estivesse responsável por fazer a tarefa Y, alocada na coluna “a fazer” e sinalizada por um cartão visual. Quando ele fosse começar a executar esse afazer, ele transferiria o cartão para a coluna “fazendo”, assim todos de sua equipe saberiam em que pé ele está com aquela demanda. Em seguida, ao finalizar esta tarefa, o colaborador a colocaria na coluna “validação”, para que outro integrante da equipe pudesse revisá-la e aprová-la ou encaminhar de volta para ajustes. Tendo essa etapa também concluída, essa tarefa estaria pronta para ir para a coluna “finalizado”.
Conforme o uso do Kanban foi se alastrando, tornou-se evidente que essa ferramenta servia de grande auxílio em qualquer processo que houvesse repetição. Deste feito, os anos de 2009 e 2010 foram os tempos dourados dessa ferramenta, quando muitos especialistas direcionaram atenção para desenvolvê-la cada vez mais.
Desde então o método Kanban segue sendo extremamente efetivo. A Lawgile se aventurou em aplicar esse sistema também para o universo jurídico, o que tem mostrado inúmeros benefícios. A plataforma aplica de maneira simples e intuitiva um sistema de organização de tarefas, desenvolvido a partir de um quadro Kanban desenhado propriamente para as áreas do Direito.
A organização visual trazida pelo board da plataforma proporciona maior visibilidade do andamento das tarefas, o que possibilita a obtenção de um melhor controle sobre o fluxo de trabalho, tanto no aspecto individual, permitindo que o colaborador tenha autonomia no desempenho de suas atividades, quanto no coletivo, fazendo com que os gestores consigam ter uma dimensão mais assertiva do que está sendo produzido e o ritmo de trabalho da equipe.
Seja em escritórios de advocacia ou departamentos jurídicos, advogados precisam cumprir uma série de regras e procedimentos para executar suas tarefas. Ao receber uma demanda de um cliente no escritório, por exemplo, o advogado precisa seguir processos específicos para o atendimento daquele caso, como: (i) obter informações e documentos relacionados ao caso; (ii) pesquisar qual o entendimento legal e jurisprudencial aplicável; (iii) elaborar, em seguida, um documento com base nessas informações (contrato, petição inicial etc); e, após isso, (iv) revisar o documento internamente com algum outro membro da equipe ou, externamente, com o próprio cliente, para, só então, a demanda ser concluída.
O problema é que esse tipo de rotina muitas vezes é estruturado de uma forma inadequada, gerando uma série de ineficiências no dia a dia do advogado, que acabam prejudicando o seu próprio rendimento. Reuniões excessivas, diversos e-mails na caixa de entrada sobre o mesmo assunto, acúmulo de demandas em um determinado profissional, baixa produtividade da equipe ou mesmo dificuldade em gerir a agenda, sem dúvidas, se tornaram um dos (senão os principais) gargalos de perda de produtividade dos profissionais de escritórios e departamentos jurídicos existentes no mercado.
Grande parte desses problemas, contudo, podem ser facilmente eliminados com a simples utilização de métodos ágeis no mercado jurídico, como a aplicação do nosso queridinho quadro kanban.
Quer saber mais sobre como o Kanban pode melhorar sua rotina jurídica? Entre em contato conosco!
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Especialista em Gestão e Performance na Wal Firm
